Гибкий подход

Agile. Гибкие методологии

Содержание

Гибкая методология разработки (Agile software development) – манифест, содержащий основные ценности и принципы, на которых базируются подходы к управлению проектами, который решает проблемы традиционного проектного менеджмента. Agile подходит для инновационных проектов. Гораздо меньше он подходит для процессной деятельности. Эти подходы подразумевают интерактивную разработку, с периодическими обновлениями требований от заказчика и их реализацию посредством самоорганизующихся команд, сформированных из экспертов разного профиля. Под термином «гибкая методология разработки» следует понимать подходы на основе данного манифеста, или фреймворки. Существует множество фреймворков, подходы которых базируются на Agile, например: Scrum, Extreme programming, FDD, DSDM. Данный манифест – разработка команды авторов. (Kent Beck, Mike Beedle, Arie van Bennekum, Alistair Cockburn, Ward Cunningham, Martin Fowler, James Grenning, Jim Highsmith, Andrew Hunt, Ron Jeffries, Jon Kern, Brian Marick, Robert C. Martin, Steve Mellor, Ken Schwaber, Jeff Sutherland, Dave Thomas).

Методология Agile создана как противоположность традиционной линейной методологии «водопад», подразумевая итеративную и пошаговую разработку ПО, что минимизирует риски. Суть в том, что работа с применением гибкой методологии состоит из серии коротких циклов (итераций), длительностью 2-3 недели. Каждая итерация включает в себя этапы планирования, анализа требований, проектирование, разработку, тестирование и документирование. По завершению каждой итерации команда предъявляет заказчику «осязаемые» результаты работы, например, первичную версию продукта или часть функционала, которую можно посмотреть, оценить, протестировать, а потом доработать или скорректировать. Итого заказчик контролирует разработку и может на неё сразу влиять. После каждого этапа, на основе проделанной работы, команда подводит итоги и собирает новые требования, на основании чего вносит корректировки в план разработки продукта.

Манифест гибкой методологии определяет четыре основные ценности и 12 принципов для методологий, базирующихся на нем.
Ценности:

  • Люди и взаимодействие важнее процессов и инструментов.
  • Работающий продукт важнее исчерпывающей документации.
  • Сотрудничество с заказчиком важнее согласования условий контракта.
  • Готовность к изменениям важнее следования первоначальному плану.

Основополагающие принципы Agile-манифеста:
1. Наивысшим приоритетом является удовлетворение потребностей заказчика.
2. Изменение требований приветствуется на любой стадии разработки. Изменения обеспечивают заказчику конкурентные преимущества.
3. Работающий продукт следует выпускать как можно чаще.
4. На протяжении всего проекта разработчики и заказчик должны ежедневно работать вместе.
5. Над проектом должны работать мотивированные специалисты. Для этого необходимо создать условия, обеспечить поддержку и доверять.
6. Для эффективного обмена информацией с самой командой и внутри команды подходит непосредственное общение.
7. Основной показатель прогресса – работающий продукт.
8. Процесс разработки должен быть постоянным и устойчивым.
9. Внимание к техническому совершенству и качеству проектирования повышает гибкость проекта.
10. Минимизация лишней работы.
11. Только самоорганизующиеся команды предлагают лучшие архитектурные и технические решения.
12. Команда должна систематически анализировать возможные способы улучшения эффективности и соответственно корректировать стиль своей работы.

  • Когда клиент готов регулярно тратить свое время на общение с командой.
  • Если нужен быстрый запуск продукта при условии его дальнейшей доработки.
  • Если отсутствуют долгосрочные планы. Гибкая методология подразумевает краткосрочное планирование.
  • Если у заказчика нет видения конечного продукта, четкого ожидаемого результата, а понимание приходит во время разработки.
  • Если нет строгой привязки к бюджету и срокам, которые в инновационных проектах, те, что делаются впервые, оценить невозможно.

Это заготовка энциклопедической статьи по данной теме. Вы можете внести вклад в развитие проекта, улучшив и дополнив текст публикации в соответствии с правилами проекта. Руководство пользователя вы можете найти здесь

Agile, scrum, kanban: в чем разница и для чего использовать?

Главный редактор Rusbase

Если раньше офисы модно было обустраивать «по фэн-шую», то теперь — исключительно «по эджайлу». Agile – это не только цветные стикеры, на которых удобно отмечать ход работы (стикеры, скорее, стоит относить конкретно к подходу kanban). А ведь есть еще и scrum – он тут при чем?

Специально для тех, кто запутался в терминах, мы кратко разобрали эти понятия и спросили экспертов, зачем компании переходить на новую систему.

Определение

Agile (agile software development, от англ. agile – проворный) – это семейство «гибких» подходов к разработке программного обеспечения. Такие подходы также иногда называют фреймворками или agile-методологиями.

Agile возник в IT-среде, но затем распространился и в другие сферы – от промышленной инженерии до искусственного интеллекта.

Смысл Agile сформулирован в Agile-манифесте разработки ПО: «Люди и взаимодействие важнее процессов и инструментов. Работающий продукт важнее исчерпывающей документации. Сотрудничество с заказчиком важнее согласования условий контракта. Готовность к изменениям важнее следования первоначальному плану».

Agile-манифест – главный документ всех «гибких» подходов к разработке. Он был создан в 2001 году группой энтузиастов-программистов, которые хотели понять, что именно лежит в основе разработки востребованного и полезного IT-продукта. Agile предполагает, что при реализации проекта не нужно опираться только на заранее созданные подробные планы. Важно ориентироваться на постоянно меняющиеся условия внешней и внутренней среды и учитывать обратную связь от заказчиков и пользователей. Это поощряет разработчиков и инженеров экспериментировать и искать новые решения, не ограничивая себя жесткими рамками и стандартами.

К отдельным agile-подходам относятся scrum и kanban.

Scrum – это «подход структуры». Над каждым проектом работает универсальная команда специалистов, к которой присоединяется еще два человека: владелец продукта и scrum-мастер. Первый соединяет команду с заказчиком и следит за развитием проекта; это не формальный руководитель команды, а скорее куратор. Второй помогает первому организовать бизнес-процесс: проводит общие собрания, решает бытовые проблемы, мотивирует команду и следит за соблюдением scrum-подхода.

Scrum-подход делит рабочий процесс на равные спринты – обычно это периоды от недели до месяца, в зависимости от проекта и команды. Перед спринтом формулируются задачи на данный спринт, в конце – обсуждаются результаты, а команда начинает новый спринт. Спринты очень удобно сравнивать между собой, что позволяет управлять эффективностью работы.

Kanban – это «подход баланса». Его задача – сбалансировать разных специалистов внутри команды и избежать ситуации, когда дизайнеры работают сутками, а разработчики жалуются на отсутствие новых задач.

Вся команда едина – в kanban нет ролей владельца продукта и scrum-мастера. Бизнес-процесс делится не на универсальные спринты, а на стадии выполнения конкретных задач: «Планируется», «Разрабатывается», «Тестируется», «Завершено» и др.

Главный показатель эффективности в kanban – это среднее время прохождения задачи по доске. Задача прошла быстро – команда работала продуктивно и слаженно. Задача затянулась – надо думать, на каком этапе и почему возникли задержки и чью работу надо оптимизировать.

Для визуализации agile-подходов используют доски: физические и электронные. Они позволяют сделать рабочий процесс открытым и понятным для всех специалистов, что важно, когда у команды нет одного формального руководителя.

Примеры употребления

Один из принципов Agile стоит на личной ответственности человека, а не на отлаживании внутренних процессов.

Когда в работе с профессиональными командами мы используем Scrum, чаще всего мы выбираем цикл длиной в 2–3 недели с ретроспективными собраниями, которые позволяют держать все под контролем.

(Из интервью «Ведомостей» с Фрэнком Сосьером, коучем компании Freestanding Agility)

Главная идея Kanban – визуализация рабочего процесса. Она заключается в создании физической панели, на которой можно наглядно отмечать прогресс.

Если говорить о том, что такое agile, я бы ограничился такой фразой – это набор ценностей, в рамках которых мы строим свою работу с продуктами, с процессами внутри организации.

(Управляющий партнер ScrumTrek Алексей Пименов в статье на Rusbase)

Слово экспертам

В зависимости от задач мы применяем разные методы в рамках философии – agile, scrum, kanban.

Scrum позволяет развить в сотрудниках необходимые качества – проактивность, самостоятельность, организованность, коммуникабельность и дальновидность. Основной смысл метода – это выполнение задач в самоорганизующихся командах, где у каждого есть своя роль и каждый несет ответственность за свою часть работы. Используя scrum, мы проводим опросы персонала, составляем графики ожидаемой скорости выполнения задач.

Читать еще:  Отделка цоколя: почему стоит выбрать краску?

Agile мы используем во внутренних коммуникациях. Недавно провели очередной спринт по ликвидации опозданий сотрудников. Все начальники и специалисты, задействованные в проекте, провели целый день на совещании, обсуждая достижения, проблемы и предстоящие задачи в новом спринте.

Сейчас мы активно внедряем в компании метод kanban. Цель внедрения kanban – повысить гибкость производства, лучше приспосабливаться к изменяющимся требованиям рынка. На практике метод помог нам добиться соответствия между складскими запасами и реально используемыми в производстве продуктами.

Важный момент: agile-методология – это общее направление, а kanban и scrum – уже ее разновидности.

Мы используем связку scrum + waterfall, а также дорабатывали в течение года саму agile-доску. Главная причина использования: прозрачность и простота. По сути, это получается тот же самый конвейер Генри Форда: переход задачи от статуса к статусу со сменой исполнителя, поэтому основным принципом к самой agile-доске является уже простота.

Мы используем agile как непосредственную часть нашего workflow, поэтому все проекты, от брендинга и разработки сайтов и вплоть до нашего стартапа по AI и нативной рекламе NativeOS, в бюро Chernika ведутся как раз по данному workflow.

Работающий продукт важнее подробно прописанной документации. Это не говорит о том, что мы не ведем никакую документацию, нет. Это скорее взгляд в сторону эффективности с ударом по излишней бюрократии.

Scrum принес в нашу команду ритмичность и понимание — успеваем или не успеваем в срок. Мы видим скорость работы команды, нет ощущения постоянного факапа. Раньше были ситуации, что перед жесткими релизами scrum куда-то пропадал и все начинали просто фигачить — сейчас у нас это пропало, есть постоянное ощущение, что успеваем в срок. Если появляются риски, мы обсуждаем их с PD на ранних этапах, корректируем план или уменьшаем объем задач каким-то образом.

Работа стала прозрачнее, рабочий день стал укладываться в 8-часовую норму и, по ощущениям, мы стали успевать больше. Мы понимаем, что когда у тебя есть ощущение, что ты не успеваешь, чувствуешь, что надо работать больше — это очень плохо влияет на продуктивность, от этого надо избавляться.

Для наглядности и открытости работы отдела разработки мы повесили специальную доску с пометками “to do”, “in progress”, ”review”, ”test”, “done”, где все члены команды наклеивают стикеры с задачами (в колонке “to do”), а по мере их выполнения перемещают в последующие пункты. И счастливый финал – конечный пункт “done”. Это помогает составить общую картину и дает возможность видеть, над чем работает каждый участник.

Очень важный момент метода (и организации рабочего процесса): после утверждения всех задач (“to do”), список блокируется на внесение. Так новые поступающие задачи не отвлекают от процесса и не тормозят работу.

Все участники также оценивают каждую задачу на предмет временных и материальных затрат, которые потребуются на выполнение. И вишенка на торте – еженедельные встречи в определенное время (Daily Scrum), где каждый член команды коротко рассказывает о том, что собирается сделать сегодня, что сделал вчера (и столкнулся ли с какими-то препятствиями). Это важно на пути к долгосрочным задачам – именно так можно вовремя понять, что пора сменить стратегию.

Scrum мы внедрили с двух попыток, потому что всем, от команды до пользователей, хочется иметь более прогнозируемый результат. В этом плюс методологии – четкие ритмы упорядочивают коллектив, повышают общий уровень знаний о проекте. Как следствие, результат становится более прогнозируемым, в том числе для наших «стейкхолдеров» – пользователей.

Командная работа также повышает ответственность: все получают бонус, только если команда выполнила поставленные на определенном этапе задачи.

Agile – это философия, scrum – структура, waterfall – метод, kanban – система управления. Scrum и kanban – варианты agile, но у них есть некоторые явные различия. Методика scrum требует фиксированных ролей, тогда как у kanban нет необходимых ролей. Scrum основана на итерациях, объединяющих планирование, оптимизацию процессов и выпуск. В kanban это можно делать регулярно или каждый раз, когда вам нужно. Команда scrum требует оценки своей работы, тогда как команде kanban это не нужно.

Что почитать по теме?

  1. Agile-манифест разработки программного обеспечения (Manifesto for Agile Software Development)
  2. Дж. Сазерленд «Scrum. Революционный метод управления проектами»
  3. Д. Андерсон «Канбан. Альтернативный путь в Agile»
  4. Э. Стелманн, Дж. Грин «Постигая Agile. Ценности, принципы, методологии»
  5. K. Schwaber, J. Sutherland “The Scrum Guide”
  6. M. Cohn “Agile estimating and planning”

Текст: Александр Петров.

Видео по теме:

Что такое Agile?

Каждый, кто когда-либо сталкивался с управлением проектами, знает, как сложно организовать слаженную работу коллектива, а в условиях постоянно изменяющихся требований к результату проекта, все приложенные усилия могут стать напрасными. Для работы с подобными проектами идеально подходит метод гибкого управления проектом Agile.

Гибкий метод управления проектом Agile представляет собой несколько определенных жесткими дедлайнами этапов работы — спринтов, позволяя команде постоянно оценивать результаты проделанной работы и получать отзывы от заказчика и других участников проекта. Такой подход позволяет совершать мгновенные изменения продукта при поступлении новых требований.

История Agile

Эволюционное управление проектами и адаптивная разработка программного обеспечения появились в начале 1970-х годов. В 1970 году доктор Уинстон Ройс представил документ под названием «Управление развитием крупных программных систем», в котором критиковалась последовательная разработка. Он утверждал, что программное обеспечение не должно разрабатываться как автомобиль на сборочной линии, в котором каждая деталь добавляется в последовательные фазы. В таких последовательных этапах каждая фаза проекта должна быть завершена до того, как начнется следующий этап. Доктор Ройс рекомендовал использовать фазовый подход, в котором разработчики сначала собирают все требования проекта, а затем завершают всю свою архитектуру и дизайн, затем записывают весь код и т.д.

В 1990-х годах был разработан ряд гибких методов разработки программного обеспечения в ответ на преобладающие тяжеловесные методы. К ним относятся: с 1991 года — RAD (быстрая разработка приложений); с 1994 года — метод разработки динамических систем (DSDM); с 1995 года — Scrum; С 1996 года, Crystal Clear и экстремальное программирование (XP); А с 1997 года — Feature driven development (FDD). Хотя они возникли до публикации Манифеста Agile Software Development, они все вместе называются гибкими методами разработки программного обеспечения.

В феврале 2001 года семнадцать разработчиков ПО встретились на курорте Snowbird в штате Юта, чтобы обсудить легкие методы разработки. Вместе они опубликовали Манифест о гибкой разработке программного обеспечения Agile.

Манифест Agile

Манифест Agile состоит из 4 основополагающих идеи и 12 принципов. Каждая методология Agile применяет эти идеи по-разному, но все они полагаются на них, чтобы управлять проектами максимально эффективно.

4 идеи Agile
  1. Люди и взаимодействие важнее процессов и инструментов.
  2. Рабочее программное обеспечение важнее документации.
  3. Сотрудничество с клиентами важнее согласования условий контракт.
  4. Готовность внести изменения в приоритете, нежели придерживаться первоначального плана.
12 принципов Agile
  1. Удовлетворенность клиентов за счет ранней и непрерывной поставки программного обеспечения. Клиенты более счастливы, когда они получают рабочее программное обеспечение через регулярные промежутки времени.
  2. Вносить изменения требований к продукту на протяжении всего процесса разработки.
  3. Частая поставка рабочего программного обеспечения (каждый месяц, две недели, неделю и т.д.).
  4. Сотрудничество между заинтересованными сторонами (заказчиком и разработчиками) на протяжении всего проекта.
  5. Поддержка, доверие и мотивация вовлеченных людей. Мотивированные команды с большей вероятностью выполняют свою лучшую работу, чем сотрудники, недовольные условиями труда.
  6. Взаимодействие лицом к лицу. Коммуникация более успешна, когда команды разработчиков имеют возможность общаться напрямую.
  7. Рабочее программное обеспечение является основной мерой прогресса. Предоставление функционального программного обеспечения клиенту является конечным фактором, который измеряет прогресс.
  8. Поддержка постоянного темпа работы. Команды устанавливают повторяемую и поддерживаемую скорость работы, с которой они могут доставлять функционирующее программное обеспечение.
  9. Внимание к техническим деталям и дизайну. Правильные навыки и хороший дизайн позволяют команде поддерживать темп, постоянно совершенствовать продукт и работать над изменениями.
  10. Простота.
  11. Самоорганизующиеся команды поощряют отличную архитектуру, требования и проекты. Квалифицированные и мотивированные члены команды, которые обладают полномочиями принимать решения, регулярно общаются с другими членами команды и обмениваются идеями, которые обеспечат создание качественного продукта.
  12. Постоянная адаптация к изменяющимся условиям, что поможет сделать продукт более конкурентоспособным на рынке.
Читать еще:  Входная дверь для загородного дома: 5 критериев выбора

Основа метода Agile

Основой метода гибкого управления проектами является ряд ключевых элементов:

  1. Визуальный контроль. Участники проекта в ходе работы над проектом используют карточки различных цветов и видов, которые сигнализируют, какой элемент конечного продукта уже разработан, спланирован, завершен и т.д. Таким образом, команда имеет наглядное представление о существующем положении дел. Визуальный контроль обеспечивает одинаковое видение проекта каждым из участников.
  2. Все участники проекта работаю рядом, включая клиента. Такой подход не только ускоряет многие процессы, связанные с информированием участников рабочей группы, но и создает благоприятную атмосферу для сотрудничества и эффективной работы.
  3. Адаптируемое управление. Руководитель проекта – не человек, который раздает указания, а лидер, определяющий основные правила работы и сотрудничества.
  4. Совместная работа. Команда, руководитель проекта и клиент работают сообща, что исключает возможность потери информации и непонимания целей. Также прозрачность всех процессов позволяет моментально исключать появившиеся проблемы и находить удачные решения и улучшения.
  5. Работа, основанная на разделении общего объема проекта на составные части. Такая система работы значительно снижает сложность проекта и позволяет командам сфокусироваться на каждой части в отдельности.
  6. Работа над ошибками. В ходе работы одного цикла команда осваивает новые навыки и анализирует произошедшие ошибки, что исключает их появление в следующем цикле.
  7. Спринты и ежедневные встречи. Спринты – отрезки времени, за которые команды выполняет ряд задач, — позволяют четко видеть результаты работы. Разделив время работы над проектом на спринты, получаем, например, 10 спринтов, каждый по две недели. А ежедневные встречи не более чем на 15 минут помогут каждому члену команды ответить для себя на три вопроса: что я делал вчера, что я буду делать сегодня, что мне мешает выполнять работу?

Таким образом, внедрение гибкого метода Agile возможно при следующих условиях:

  • значение проекта четко обозначено,
  • клиент активно участвует на протяжении всего проекта,
  • возможно пошаговое выполнение общего объема проекта,
  • результат работы важнее, чем документация,
  • рабочая группа составляет не более 7-9 человек.

На данный момент методология Agile широко распространена в IT-сфере и начинает осваивать деловую сферу, в частности маркетинг, менеджмент, обучение и т.д.. Метод гибкого управления проектами используется многими компаниями и госструктурами, например, правительства Норвегии и Новой Зеландии применяют Agile. В России «Сбербанк» осваивает Agile для коммерческой сферы.

Системы управления проектами, основанные на Agile

Существует множество методов, основанных на идеи Agile, самые популярные из них — Scrum и Kanban.

Scrum — это методология управления проектами, в основе которой делается акцент на качественном контроле процесса работы. Хиротака Такэути и Икудзиро Нонака — первые, кто описал подход Scrum, объяснили его как “подход регби”, в котором scrum — это борьба за мяч. Сам метод представляет собой процесс разработки, разделенный на небольшие итерации — спринты, по завершении которых пользователи получают улучшенный вариант ПО. Спринт жестко фиксирован по времени, а его длительность составляет от 2 до 4 недель. Работа в рамках одного спринта состоит из нескольких этапов:

  1. Планирование объемов работы для одного спринта.
  2. Ежедневные совещания на 15 минут для коррекции работы команды и подведения промежуточных итогов.
  3. Демонстрация результатов работы.
  4. Ретроспектива спринта, в которой рассмотрены удачные и неудачные события в рамках прошедшего спринта.

Scrum чаще всего используется для управления сложным программным обеспечением и разработкой продукта, используя итеративные и инкрементные методы.

Scrum значительно увеличивает производительность и сокращает время до преимуществ по сравнению с классическими процессами «waterfall». Процессы Scrum позволяют организациям плавно адаптироваться к быстро меняющимся требованиям и создавать продукт, отвечающий изменяющимся бизнес-целям. Scrum позволяет:

  • Повысить качество результатов;
  • Лучше справиться с изменениями;
  • Обеспечить более точные оценки, тратя меньше времени на их создание;
  • Лучше контролировать сценарий проекта и этапы работы.

Kanban — это процесс, призванный помочь командам работать вместе более эффективно. В переводе с японского kanban обозначает “рекламный щит, вывеска”, а сам метод взят и адаптирован с производственной системы Toyota. Суть Канбан заключается в том, чтобы сделать процесс разработки максимально прозрачным и распределять нагрузку равномерно между членами команды. Канбан способствует непрерывному сотрудничеству и поощряет активное, постоянное обучение и совершенствование.

Kanban основан на трех принципах:

  1. Визуализация задач: видимость всей информации о проекте поможет увидеть недочеты, ошибки и накладки.
  2. Контроль и ограничение WIP (work in progress — работа, выполняемая одновременно): это помогает сбалансировать подход, основанный на потоках, чтобы команды не начинали и не совершали слишком много работы сразу.
  3. Контроль времени на выполнение задачи и оптимизация работы для экономии времени.

Достоинства и недостатки Agile

Любая методология имеет преимущества и недостатки. Рассмотрим плюсы и минусы Agile.

Преимущества

1. Больше гибкости по сравнению с методологией Waterfall.

Традиционная методология водопада четко диктует этапы работы. С методологией Agile, расписание и стоимость являются основными определяющими факторами, и это область, которая изменяется для удовлетворения требований заказчиков и потребителей продукта.

2. Меньше дефектов в конечном продукте.

Это результат проверки качества, проводимой на каждом этапе работы. Непрерывный процесс «разработки, сборки и тестирования» также сокращает количество дефектов по мере продолжения итерационных циклов.

Недостатки

1. Постоянное получение обратной связи приводит к постоянному переносу даты завершения проекта.

Благодаря мгновенной обратной связи, которую предоставляет Agile, возникает опасность долгой работы. Конечные пользователи, которые видят, что эти требования могут быть выполнены «легко» (они видят только результат, а не усилия), будут запрашивать дополнительные функции. Если менеджер проекта и разработчики не могут управлять ожиданиями, конечные пользователи будут продолжать запрашивать больше, пока вся команда не будет загружена дополнительной работой.

Из-за гибкого характера Agile документации должна следовать за быстро меняющимися условиями проекта. Запрос на изменение или функцию можно было бы подробно обсудить и согласовать с конечными пользователями, разработчиками и тестировщиками, но если команда не была проинформирована, критический документ, такой как руководство пользователя, документ с архитектурой или функциональным требованием, станет устаревшим.

3. Частые встречи

Хотя Agile рекомендует, чтобы такие встречи проводились ежедневно, чтобы держать всех в курсе прогресса друг друга, устойчивость такой практики сказывается на прогрессе итераций. Разработчики сосредоточены на том, что они делают. Вытягивание их для встречи, которая может отвлечь их от выполнения фактической работы, — это не то, что они примут с радостью.

Внедрение Agile

  1. Выбор методики. Существуют различные гибкие методологии, которые разработаны под определенные условия. Первым этапом работы с Agile необходимо определить цели задачи работы, сроки, количество сотрудников и многое другое и подобрать такую гибкую методику управления проектом, которая будет отвечать всем требованиям.
  2. Обучение персонала. Обучение необходимо для того, чтобы сотрудники понимали базовые принципы Agile и знали как с ними работать. Именно на этом этапе определяются подводные камни, которые могут снизить эффективность Agile. Готов ли коллектив к изменениям? Подходят ли проекты компании для гибких методик? На эти и многие другие вопросы обычно помогают ответить бизнес-тренеры, специализирующиеся на Agile. Помимо прочего будет также составлен список тренингов и план, по которому будет вестись внедрение Agile в компании.
  3. Демонстрация Agile. Своеобразный тест-драйв Agile, которые проводится под контролем специалиста и показывает все этапы работы, объясняет функции ролей, взаимодействие внутри команды и между командами и т.д.
  4. Создание команды. В создание команды помимо подбора сотрудников также входит определение обязанностей, распределение задач, создание графика встреч и т.д. Каждая из методик рассчитана на определенное количество человек в команде.
  5. Выбор инструментов, необходимых для распределения задач, ведения отчетности, аналитики и прочее.
  6. Первый проект с Agile. В первом проекте будут ошибки, несостыковки, отказ от одних инструментов и выбор других. Любая методика требует своеобразной адаптации под особенности компании, в которую она внедряется.
Читать еще:  Как выбрать изделия из каменного агломерата: 3 важных критерия

Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.

Гибкий подход

Подписка отключает баннерную рекламу на сайтах РБК и обеспечивает его корректную работу

Всего 90₽ 30₽ в месяц для 3-х устройств

Продлевается автоматически каждый месяц, но вы всегда сможете отписаться

Популярная в последнее время модель agile зародилась в бизнес-среде в 2001 году. Ее основоположниками стали представители технологических стартапов и ИТ-индустрии, которые хотели ускорить процессы разработки программного обеспечения, тестирования и вывода на рынок новых продуктов. Постепенно agile-подход распространился за рамками ИТ-индустрии, а его восприятие эволюционировало в бизнес-сообществе.

Аgile — это гибкие принципы работы, которые интегрированы в стратегические и операционные бизнес-процессы, а также в корпоративную культуру компании. Сегодня agile активно проникает в область недвижимости. «Офисное здание может быть agile. Это значит, что наряду с классической моделью сдачи площадей в аренду на длительный срок (обычно пять — десять лет) собственник также обязательно размещает в здании инфраструктуру и выделяет площади для временных арендаторов здания и других заинтересованных компаний», —подтверждает руководитель отдела офисных помещений CBRE Елена Денисова.

Agile в недвижимости

Признаком agile может обладать не только офисный актив, но и офисное пространство. Это адаптивное рабочее пространство, сформированное исходя из бизнес-потребностей компании. Гибкие офисы подразумевают мобильность и способность транформироваться в контексте внешних изменений. Следуя этому принципу, компания разделяет рабочее пространство на зоны, где нет закрепленных за сотрудниками мест. По словам руководителя отдела управления проектами CBRE Павла Якимчука, гибкое рабочее пространство может включать изолированные места для уединенной работы, комфортные зоны для работы проектных команд, креативные зоны для обмена мнениями и генерации новых идей, wellbeing-зоны, которые предназначаются для отдыха, фитнеса, занятий йогой и многое другого. Задача такого рабочего пространства — способствовать реализации главных задач организации через создание комфортной среды для сотрудников.

В ситуации, когда пересматриваются среднесрочные цели, компании могут меняться внезапно. Классические структуры отделов теряют свои стандартные функции, фронт-офис превращается в мультидисциплинарные команды, состоящие из сотрудников c разнообразными компетенциями. Традиционный офис перестает соответствовать новым целям и задачам. Именно в этом вихре изменений важно, чтобы офисное пространство могло быстро переформатироваться под бизнес-потребности и идеи сегодня и завтра. В этом случае концепция agile поможет использовать площади более эффективно и создать креативную рабочую среду.

При таком подходе квадратные метры должны трансформироваться в сервис, обеспечивающий сотрудников инновационным пространством. Более того, меняется сама организация рабочего процесса: от традиционных «с 9.00 до 18.00 на своем рабочем месте» к «когда и где удобно». При этом компания должна обеспечить сотрудников технологиями, включая удаленный доступ к системам и мобильность, чтобы они имели возможность работать из любой точки земного шара без привязки к физическому расположению офиса. Используя подход к удаленной работе сотрудников и создание офисного пространства agile-формата, компания может пересмотреть свою потребность в квадратных метрах.

На мировом рынке можно найти немало примеров гибких офисов во всех отраслях. Например, банк ING стал одной из первых компаний за пределами традиционной ИТ-отрасли, которая внедрила agile-культуру и переформатировала пространство офиса. Сегодня ING строит новую штаб-квартиру в Амстердаме, руководствуясь принципами гибкости и креативности.

Российский рынок недвижимости находится в начале пути agile-трансформации. Зачастую компании с осторожностью рассматривают перспективы перехода от традиционного офиса и привычного менеджмента к гибкому пространству и новым методам управления. Тем не менее по этому пути идет все больше компаний. Самым знаменитым agile-проектом офисного пространства в Москве стала штаб-квартира Сбербанка на Кутузовском проспекте — Sberbank Agile Home. Более того, банк объявил о приобретении соседних зданий на улице Кульнева и планах по созданию целого инновационного квартала «Сбербанк-Сити». Гибкими офисами могут похвастаться также компании «Яндекс», Lamoda, Avito, Samsung Artificial Intelligence Center.

Офисы как часть шеринг-экономики

На изменение площади офиса и расходов на него все больше влияет растущая популярность шеринг-экономики, то есть сервисов экономики общего пользования, где фрилансеры, технологии и интернет разрушают традиционные подходы к формированию и самой сути рабочего процесса. Новое поколение хочет иметь больше свободного времени и стремится к эффективному выполнению проекта как с точки зрения управления своим временем, так и с целью быстрого получения заработка. Они, скорее, предпочтут проектную работу или фриланс стандартному рабочему дню в офисе.

В рамках развития шеринг-экономики все большую популярность приобретают гибкие решения по аренде офиса. Это краткосрочная аренда (от нескольких часов до нескольких месяцев) готовых рабочих мест и/или ограниченного офисного пространства, прямой арендой которых, как правило, управляет сторонняя организация. Гибкие решения аренды обеспечивают быстрый выход из договора, помещения предлагаются по принципу «недвижимость как услуга». У компании-арендатора отсутствуют капитальные затраты, более того, в рамках аренды рабочих мест доступно множество дополнительных услуг.

Самый распространенный сегодня вид гибких решений аренды — коворкинги. Такие рабочие пространства впервые появились на Западе в конце прошлого столетия, однако большую популярность как в России, так и в мире они приобрели в последние годы. За это время трансформировалось само понятие коворкинга, считает руководитель гибких офисных решений CBRE Татьяна Шараева. Если раньше к ним относили оборудованные рабочие места, расположенные в одной зоне, где могли работать случайные и незнакомые люди, то сегодня коворкинги включают не только оборудованные рабочие места, но и ряд других решений. В их числе — сервисные офисы или индивидуальные зоны / кабинеты для представителей одной и той же компании. В рамках коворкинга также можно арендовать зоны для проведения мероприятий и переговорные комнаты на почасовой или дневной основе.

Другие гибкие решения аренды, которые только набирают популярность на российском рынке, — индивидуальные решения под ключ и краткосрочная аренда. Готовые решения для компаний — это комплекс услуг, включающий подбор и отделку помещения под индивидуальные требования арендатора, дальнейшее управление офисом. Договор аренды помещения, как правило, заключается оператором-провайдером и собственником объекта. В рамках данного решения компания-арендатор снимает рабочие станции на срок более нескольких месяцев. Доступ в данное помещение имеют только сотрудники компании.

Понятие краткосрочной аренды появилось впервые на рынке США после финансового кризиса 2008 года, когда у многих собственников образовался большой объем пустующих офисных площадей. Для реализации данных помещений собственники делили их на небольшие блоки, отделывали и предлагали в аренду с теми услугами, которые были необходимы арендатору. Помимо мелкой нарезки, отличительной особенностью краткосрочной аренды стала возможность выбора дополнительных опций, например мебели, офисной техники. Арендатор мог сделать свой выбор по заранее подготовленному перечню доступных услуг за дополнительную плату. Такие площади сдавались, как правило, на срок до одного года, что позволило значительно сократить объем свободных площадей во время кризиса. Краткосрочная аренда остается востребованной на офисном рынке не только США, но и Европы. В CBRE ожидают, что тенденция в ближайшее время распространится и на офисный рынок Москвы.

Сегодняшнему собственнику уже недостаточно просто предложить площади в аренду, необходимо создать максимально функциональную и технологичную среду в бизнес-центре, которая будет отвечать потребностям и желаниям арендаторов и их сотрудников. «Компании-арендаторы могут пересмотреть традиционную стратегию аренды офиса в сторону гибкой стратегии для повышения эффективности используемых площадей, — говорит руководитель отдела услуг корпоративным клиентам CBRE Ирина Хорошилова. — Данный поход включает зонирование офиса согласно бизнес-потребностям и использование гибких решений аренды для удовлетворения кратковременной потребности в дополнительных рабочих местах. Стратегия гибкой аренды позволит пересмотреть объем занимаемых площадей на долгосрочной основе».

Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector